深圳市中港源物流搬家有限公司
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供应链的定义里有一个“核心企业”的概念,我们通常称之为“链主”,顾名思义就是一链之主。更通俗点来说,就是这条供应链上的“当家人”或“协调人”。
“链主”起什么作用?我们知道,供应链是由一个个独立的公司、上下游企业组合而成的网链结构。在如此纷繁复杂的体系里,若大家各自为政,各顾各的利益,这条供应链的效率显然不高。好比在混沌的江湖里,你争我抢、尔虞我诈,最终的结果往往是两败俱伤。
一统江湖需要“老大”,供应链也不例外,谁掌握了供应链的核心价值、谁最具有话语权,谁就是这条供应链的当仁不让的“链主”。例如,在手机供应链里,苹果、华为、小米等是各自供应链的“链主”;在饮料供应链里,可口可乐、百事可乐、加多宝等也是“链主”;在食品快餐供应链里,麦当劳、肯德基、真功夫等都是“链主”。在供应链的架构过程中,谁是“链主”,谁是“链属”,怎么当好“链主”或者怎么配合好“链属”往往并没有想象的那么容易。
误区一:客户就是“链主”?
认清谁是“链主”是供应链架构搭建的第一步。这一步错了,很有可能步步皆错,满盘皆输。那么,如何判断谁是“链主”,谁是“链属”呢?我们往往有一个误解,认为客户就是“链主”,其实不然!小米刚刚成立之初,话语权较弱,在高通这样强大的供应商面前,链主显然不是自己,而是对方。因此,小米放下作为客户的姿态,主动和高通接洽,甚至派出工程师远赴高通总部跟踪枭龙芯片的研发进度,这就是认清“链主”后的聪明之举。时至今日,小米已经远非当年之“小米”。年销售量1.2亿部手机,年销售额超过两千亿元人民币的它,已经成功地转变成了真正的“一链之主”。
因此,客户可能是链主,供应商也同样能成为链主。谁是链主,取决于它是否掌握了供应链的核心价值,而与其在供应链上的位置没有必然联系。认清这一点很重要,我们说企业管理应该“取势、明道、优术”。“势、道、术”这三者,认清形势、摆正自己的位置永远都是第一位的。
误区二:都想做“供应链运营商”?
有些物流企业在没有对“链主”有充分分析认识的前提下,提出了诸如“掌握供应链核心价值”、“整合供应链”等口号。这本无可厚非,但假如没有足够的力量来协调整个供应链的运营,反而会遭致那些真正的链主——强势的大品牌企业的极力反对和抵制。那些关起门来研究如何整合产业供应链,并寻思着把最大化的利润留给自己的企业,它们美好而脱离实际的梦想,最后往往失败而终。这方面的例子很多,笔者不再赘述。
因此,无论是“第三方物流3PL”, “第四方物流4PL”,大部分还是“供应链服务商”,而不是“供应链运营商”。这两者有本质的区别。真正的供应链运营商,应是链主,它应具备整合上下游,并能协调上下游为着供应链的共同目标而步调一致地前进。而“供应链服务商”则是从服务供应链的角度出发,向链主和链属提出适合的解决方案,在与之达成一致后,专注于自己最擅长的部分——例如物流,把它做好做精,为所服务的供应链创造更多的价值。
那么,物流企业能否成为“供应链运营商”呢?答案是:当然可以!这些年,物流企业纷纷跨界,在大资本、大数据、大物流的驱动下,不少物流企业甚至具备了端到端的控制力。他们进入终端零售,自己开办零售店,与终端客户亲密接触并建立粘性;他们开展金融业务,为供应链上下游企业提供资金和融资方案,为供应链注入源源不断的新鲜血液;他们开发大数据应用,把所掌握的第一手的客户信息和数据用于供应链效率的提升。这些跨界的物流企业,通过对价值链的重组,一边掌握着终端客户,另一边连接着供应链上游的合作伙伴,逐步坐上了“链主”的第一把交椅。
顺丰就是一个很好的例子,除了顺丰速递这类物理业务,顺丰也开辟了顺丰优选这样的供应链业务,以“优选商品,服务到家”为宗旨,依托线上电商平台与线下社区门店,为最终用户提供日常所需的全球优质美食的平台。从物流到供应链,乃至供应链金融,顺丰在我们面前展现的是一个从服务到运营,在端到端的供应链上不断创造并拓展自身价值和影响力的企业形象。
误区三:链主都是“对”的?
链主既然有那么大的影响力,作为“链属”的我们,是不是只能跟着链主走。链主让我们往东,我们不敢往西。会不会有一天被链主给“玩死了”?
其实,链主也分“好”与“坏”。链主的“好、坏”甚至决定了这条供应链的成败。好的链主,犹如一家之长,公正而有威信,能够平衡利益,推动供应链伙伴心往一处想、力往一处使,最终带领大家获得更多的利益。而坏的链主呢,就好比强盗分财宝,只顾自己拿最大的,甚至处心积虑想多干掉几个兄弟,好多分点财产。
如何判断链主的好坏呢?我们可以借用供应链成熟度模型来做一个简单的评估。供应链的成熟度通常分为五个阶段,分别是静态供应链、职能卓越化、横向整合、外部协同、随需应变的供应链。成熟度越高的供应链,链主发挥的协同作用越强,供应链的效率也就越高。
我们发现,在那些竞争激烈、变革速度快的行业里,如汽车、电子、快速消费品、服装等领域,供应链的发展已经具备相当的成熟度,我们所熟悉的诸如CPFR(协同、计划与补货)、JIT (准时生产、准时配送)、VMI(供应商管理库存)、S&OP (销售与运营计划流程)等大量的供应链管理工具在这些行业里早已广为使用。一些在供应链上具备卓越运营能力的企业如丰田、苹果、戴尔、亚马逊、ZARA脱颖而出。作为链主,它们深刻地改变和影响着行业供应链,他们也当仁不让地成为了引领行业和时代的巨头。
而在另一些行业,特别是传统行业里,例如农产品、钢铁、建筑等,供应链的发展还有极大的空间。在这些行业里,我们看到企业更多地依赖于上下波动的经济周期来各自做决策。例如,钢铁价格上涨时大家就扩张产能,价格下跌时就关停转移,最后的结果是整个行业的供不应求或供大于求,弄得大家苦不堪言。在这样的行业里,我们期待那个引领变革的“链主”能够早日出现,扫清寰宇,一统江湖。
供应链上的协同和运作水平决定着供应链的成熟度。前述提到的丰田、苹果、ZARA等通常都代表着各自行业供应链最佳运营水平,他们甚至达到了随需应变的成熟度水平,有幸成为它们的长期合作伙伴,就好比大树底下好乘凉,虽然也免不了辛苦,但却不用整日提心吊胆、惶惶不可终日。
然而,有好就有差,在同一个行业内,那些成熟度较低的企业,如果恰好他们又是“链主”的话,这条供应链上的合作企业日子就不会太好过了。由于缺乏统一协调,大家各自为政,往往是这边库存高企、那边缺料严重,今天不知道明天的订单在哪里,最后的结果可想而知。
对于成熟度低的“链主”,我是主张“加强教育”的。除了主动向先进的企业学习外,其实作为链属的您,也可以有技巧地运用一些方法来影响链主。例如:可以联盟更多的“链属”企业增强影响力,也可以主动为“链主”出谋划策。不过,在供应链知识越来越普及的今天,越来越多的“链主”也意识到了合作伙伴的重要性,倒逼自己进行变革。毕竟,这是一条属于大家的“链条”!